Интервью: Сергей Петров, владелец группы компаний “Рольф”

Ведомости Елена Виноградова 24-01-2006

Владелец “Рольфа” Сергей Петров считает свой бизнес вкладом в развитие гражданского общества в России.

Сергей Петров, создатель группы “Рольф”, крупнейшего продавца иномарок в России с годовым оборотом выше $2 млрд, пользуется телефоном Samsung за $150 и ездит на Mitsubishi Pajero. “Не люблю понтов”, — объясняет он. В интервью “Ведомостям” Петров признался, что даже слово “понты” не любит, предпочитая говорить “кураж”. Еще ему не нравится рассказывать свою биографию — надоело. А приходится: уж больно она нравится журналистам. Петров поначалу делал карьеру не в бизнесе, а в Военно-воздушных силах. Но ему пришлось уйти из армии, после того как КГБ разоблачил созданный при его участии оппозиционный студенческий кружок.

“Нас с товарищами арестовали в 1982 г.”

— Почему вы выступали против советской власти? Ведь вы уже были далеко не студентом в 80-е, делали успешную карьеру в армии?

— Вот и отец мой тоже мне говорил: “Сережа, ну что же ты…” Мне было 25 или 26, я уже был майором, досрочно звание получил. Даже командовал эскадрильей одно время. Но мне было тошно при коммунизме независимо от того, полезен он был лично для меня или нет. Нас с товарищами арестовали в 1982 г. И на первом допросе начальник контрразведки Приволжского военного округа генерал Даньков Александр Егорович мне говорил: “Ты что, майор, хотел, чтобы у нас была такая же демократия, как в Америке? Но у нас же все для народа. Вот я тебя сейчас отвезу на ближайший завод и скажу: он тут хотел как в Америке. Рабочие же тебя растерзают. А ты за них в тюрьму готов пойти”. Но у меня было стремление к сопротивлению сплошному вранью. Кстати, в нашей молодежной организации было несколько военных, были и комсомольские работники, которые занимали хорошие должности, завотделом обкома комсомола например.

— А почему вы при перестройке не пошли в политику? Ведь в начале 90-х подобная биография была хорошим началом для карьеры в органах власти?

— В политику нас никто не брал. России и сейчас не нужны убежденные диссиденты. Людей с настоящими демократическими взглядами практически не было, а страну возглавили наиболее активные и прогрессивные из коммунистов. Я не вижу смысла идти в политику: что нам там делать всего-то с 10-15% населения, убежденно голосующими за демократов? Если мы сейчас будем раскачивать лодку и отнимем голоса у президентской партии, то выигрыш от этого получат, видимо, нацисты или коммунисты. Поэтому надо выбрать другой путь — создавать рабочие места, работать так, чтобы “растить” электорат. К сожалению, этого, наверное, придется долго ждать, еще два-три поколения сменится. Задача бизнеса — поддерживать любые инициативы по формированию гражданского общества. Власть должна чувствовать определенное сопротивление, иначе, не имея тормозов, она может зайти очень далеко.

— Возвращаясь к бизнесу. Почему вы занялись именно автомобилями?

— Когда я выбирал, каким бизнесом заниматься, я думал: это может быть что угодно, но там должен быть автосервис. Меня страшно унижали очереди при советской власти к автомеханикам, когда было непонятно, соблаговолит ли очередной специалист поменять карбюратор на моем “жигуленке” или нет. Это унижение я запомнил на всю жизнь и хотел изменить ситуацию. У меня обостренное чувство справедливости. Мне хотелось заняться чем-то, что может реально конкурировать с западными компаниями. Соперничать на уровне бизнес-процессов и качества менеджмента. Понятно было, что в производстве это невозможно, если не использовать нечестные приемы вроде административного ресурса. В итоге 15 лет назад появился “Рольф” как маленькая прокатная фирма. У нас было восемь подержанных автомобилей Nissan.

— Вы упомянули использование административного ресурса в конкурентной борьбе, а вот “АвтоВАЗ” сейчас стал фактически госкомпанией. Вас не беспокоит, что его представители смогут успешнее лоббировать, например, повышение пошлин на иномарки?

— Теоретически опасность такая есть. Но этим они не решат своих проблем. Принципиальной победы с помощью административных ресурсов не добьешься. Им нужно сделать эффективное производство, что сейчас невозможно без радикальных изменений, без кооперации с иностранными автоконцернами. Но я надеюсь, что они не умрут до того, как в России построят свои заводы Volkswagen и Toyota, которые смогут занять нишу народных автомобилей. Лично нас какие-то административные меры по ограничению продаж иномарок не пугают. Если “Рольф” будет расти медленнее, для нас это будет даже лучше. Последние семь лет мы показываем ежегодно почти 100%-ный рост оборота. Это влияет на управляемость компании: очень сложно найти столько новых людей и быстро их адаптировать. Кроме того, наши объемы — а в 2005 г. мы продали почти 110 000 машин — уже разрушают логистическую цепочку. У конкурентов тоже большие объемы. Финляндия, через которую идут поставки автомобилей, не резиновая. Зона хранения машин в финских портах может пропустить 250 000 автомобилей в год. Это все надо провезти, погрузить на автовозы, доставить дилерам. Все без сбоев и с прибылью.

— И как вы решаете проблему роста?

— У нас полным ходом идет подготовка к новым реалиям, когда уровень конкуренции на российском рынке достигнет европейского. Сейчас в России по-прежнему рынок продавца, когда покупатели просят одного — привезти им больше машин. Это дает возможность совершать ошибки и тем не менее зарабатывать деньги. Но мы уже инвестируем в технологии, в создание собственной бизнес-школы, которая будет готовить для нас кадры, хотя рынок еще этого не требует.

— Когда, по вашим прогнозам, рынок изменится?

— До 2010 г. мы еще не ожидаем европейского уровня конкуренции. Возможно, в Москве он будет достигнут раньше. И тогда многие из автодилеров обнаружат, что их бизнес неприбыльный. Потому что у них много ненужного управленческого персонала, ненужных финансовых операций.

— “Рольф” объявил о намерении принять на работу за три года 6000 новых сотрудников. В то же время вы говорите, что рост для вас проблема. Зачем же вы так расширяетесь?

— Инвестиции в людей не могут поставить компанию в уязвимое положение. Спросите любого российского менеджера, что такое активы. Он скажет: это мои фабрики, заводы. Но это неправильно. Главный актив — это люди, потому что все остальное можно арендовать или купить. Цель — воспитать людей, которые лучше тебя знают, что делать. Мне очень нравится, когда мои сотрудники мне мягко так говорят: “Отойди отсюда, ты ничего не понимаешь”.

— А кто задает тон своеобразной атмосфере в компании? У вас, к примеру, в корпоративном журнале у всех топ-менеджеров прозвища смешные.

— У нас вообще в офисе хохот постоянный. На наши совещания я буду скоро билеты продавать. У нас любят хохмить и умеют это делать. Поэтому атмосфера у нас веселая, но жесткая. Если кто-то не тянет, мы честно делаем все, чтобы его с нами не было.

— На каком этапе вы поняли, что надо переходить от проката к продаже автомобилей?

— Это мы сразу поняли. Тогда практически не было нормальных сервисов. И при расширении автопарка прокатных машин надо было создавать станцию техобслуживания. А чтобы она стала рентабельной, необходимо было обслуживать и чужие автомобили. С сервиса плавно перешли на продажу новых автомобилей.

“Когда большие дерутся, выигрывают малые”

— Как вы сумели убедить японскую Mitsubishi доверить вам дистрибуцию?

— Нам помог конфликт в семье компаний Mitsubishi между производителем автомобилей Mitsubishi Motors и торговым домом Mitsubishi Corporation. Он был вызван тем, что Mitsubishi Motors, начав испытывать финансовые проблемы, попросила своего партнера вернуть контрольные пакеты основных европейских дистрибуторов. Mitsubishi Corporation отказалась. А когда большие дерутся, выигрывают малые.

— И что же вы выиграли?

— В 1997 г. мы, не желая терять контроль над российским рынком этих машин, хотели заключить соглашение с Mitsubishi Corporation о создании совместного предприятия с нашим участием. Я уже руку занес это соглашение подписать. Но тут приезжает один из вице-президентов Mitsubishi Motors Europe и спрашивает: “А что это вы тут подписываете?” Я объясняю. “Если вы это подпишете, то точно не будете дистрибутором в России, — говорит он в ответ. — А вот если будете закупать машины на наших заводах напрямую, тогда вы этот статус получите”. Наши ресурсы позволили нам полностью оплачивать машины. Так мы получили право представлять японскую марку в России. И японцы об этом не пожалели. До того как “Рольф” стал дистрибутором, в 1997 г. было продано 2142 машины, в 1998 г. — уже 2905, несмотря на то что это был кризисный год. Кстати, как “Рольф” вышел из этой ситуации — это отдельная история.

— Что же вы предприняли?

— Нас спасло то, что и импорт, и продажи, и сервис были сосредоточены в наших руках. Мы смогли снизить маржу на продаже, чтобы зарабатывать на сервисе.

— А сильно вы снизили цены?

— Достаточно, чтобы выполнить план. Мы взяли ту долю рынка, которую хотели, сделав Mitsubishi в 2002 г. самой продаваемой иномаркой в России.

— А прибыль вы показали в эти трудные годы?

— Показали за счет сервиса. Прибыль на продажах была сведена к нулю или даже шла с минусом, точно уже не помню. Нам помогло еще и то, что у нас были иностранные консультанты в области розничных продаж и сервиса. Цены на сервис тогда снизили все, учитывая, что продажи упали на 60%, а доходы от сервиса — на 30%. Снизить цены в сервисе — это вам ничего не даст, сказали нам консультанты. Лучше уменьшить стоимость машин, чтобы выравнять объемы продаж. А по сервису они предложили установить на основные 5-10 операций низкие цены, но дополнительные услуги продавать по нормальным ценам. Практически 80% автолюбителей делают с машиной еще что-то помимо устранения основной поломки. Тогда же по совету иностранных консультантов мы первые на рынке ввели за свой счет трехлетнюю гарантию.

— Очень многие создатели компаний тяжело отходят от оперативного управления. А вы на каком этапе поняли, что можете уже все доверить управляющему?

— Я до сих пор не отошел от управления окончательно. Я очень деликатно стараюсь не мешать менеджерам работать. Процесс передачи оперативного управления у нас проходил где-то в течение 1,5-2 лет, когда я работал вместе с управляющим директором Мэттом Доннели. У меня не было намерения оставить управление, я думал, еще лет 15 поработаю, потом пойду рыбу ловить. Но если вы реализуете себя через успехи компании, вы неизбежно видите, что этот парень — управляющий — отлично ставит менеджерам задачу, умеет планировать гораздо лучше тебя. Зачем же ему мешать и лезть во все проблемы из-за неадекватной самооценки?

“Мне нужно быть свободным от текучки”

— А какие вопросы вы не можете доверить?

— Когда-то я думал, что мне придется оставить за собой общение с госорганами, с не слишком доброжелательными чиновниками. Чиновники пока, к сожалению, используют любой повод, чтобы помешать бизнесу. Иностранца легче поймать на бумажках, сказав: “Вы тут написали "АОЗТ", а надо было "акционерное общество закрытого типа", поэтому эта бумага не пойдет”. Есть еще тысяча способов, которые любое ведомство может использовать против компании. Иногда возникают вопросы психологические. Скажем, какой-нибудь российский сотрудник при увольнении пытается шантажировать, угрожая рассказать что-то конкурентам. Но я все больше прихожу к выводу, что хороший западный менеджер может во всех этих российских странностях ориентироваться быстрее наших. Поэтому я беру на себя 10-15% работы, в первую очередь общение с властями. И то эта работа появляется потому, что у “Рольфа” очень большой рост.

— А что еще, кроме общения с властями, ваша прерогатива?

— Удержание компании “на треке”. Собственники и менеджеры имеют несколько разные взгляды на развитие компании. У менеджера фокус на краткосрочных задачах, его мотивация — цель, достижение определенных цифр. А у собственника — чтобы бизнес развивался и после достижения этой цели. Ему нужно видеть, что мотивационная схема не является вредной. К примеру, менеджеру можно сказать: сделаете миллиардный бизнес — получите хороший бонус. Менеджер выжмет все из компании, а дальше хоть трава не расти. И ничего сделать будет нельзя, потому что компанию “на раз” не перестроишь, она растет год за годом, как живой организм.

— То есть за вами выработка стратегии?

— Отчасти можно сказать и так. Мне нужно быть свободным от текучки, чтобы видеть динамику компании “со стороны”, определять линию.

— Как вы определяете, какой тренд на рынке будет главным?

— Самый главный тренд, который помог мне все построить, — это понимание того, что самый прибыльный бизнес — это честный бизнес. Я пытаюсь убедить рынок в том, что гораздо больше сил уходит на страховку разных серых таможенных схем, на “разборки” внутри компании. Когда ты платишь налоги, всё в итоге обходится дешевле. В прошлом году мы получили $350 млн дешевых денег от синдиката западных банков, потому что смогли показать им свой бизнес.

“Фондовый рынок — это последний сундук”

— Вы привлекли банковский кредит. Почему не IPO?

— Есть же в мире успешные и непубличные компании. Публичность — это лишнее давление и лишняя отчетность. Нужно бегать каждую минуту туда-сюда и объясняться, что и зачем мы делали. Нет возможности сманеврировать, рискнуть. У нас достаточно денег для того темпа развития, который мы показываем, а фондовый рынок — это последний сундук, в котором пока нет никакой необходимости.

— Кто акционеры группы “Рольф”?

— У нас акционеры — кипрские фирмы. Бенефициар я один. Исключение — [наше дочернее предприятие] “Карнэт-2000”, в котором мне принадлежит 60% акций через кипрские компании, а остальное у торгового дома Mitsubishi Corporation.

— Куда вы вкладываете прибыль?

— Практически вся уходит на развитие “Рольфа”. В ближайшие два года мы вложим $500 млн в развитие компании, строительство дилерских центров, нашу бизнес-школу.

— Почему вы не страхуетесь, диверсифицируя бизнес?

— На австрийском курорте Кицбюль, где я часто бываю, четырехзвездочным отелем управляет семья Шорор. Я их спрашиваю: “Почему вы другой отель не хотите купить — у вас же очень успешно идут дела?” А те в ответ: “Мы с этим отелем выжаты как лимон — надо за горничными следить, персонал тренировать. Если раз в три года мы что-нибудь не обновим в нашем отеле, то будем просто вне рынка”. Так везде на настоящем конкурентном рынке. Если вы будете номер один на одном рынке, то на другом можете оказаться полностью несостоятельным. Мы вот стали дистрибуторами “Мицубиси” в Казахстане. Это такая головная боль!!!

— А дальше Казахстана ваши амбиции простираются?

— Не исключаю. При нашем темпе роста это реально. Сначала мы должны “подтянуть тылы”, привести в порядок наши обозы. После этого, очень возможно, выйдем даже в Восточную Европу.

— Каким будет “Рольф” через 6-10 лет, когда закончатся дистрибуторские соглашения с Hyundai и Mitsubishi?

— “Рольф” будет сильной розничной компанией. Дистрибуцию у нас рано или поздно должны отозвать. Я каждый раз жду, что это произойдет, но пока нам эти соглашения продляют. “Рольф” станет компанией-школой для всех. Наши институты не готовят то, что нам надо. Потом эта школа будет готовить техников и менеджеров для всего рынка. И она будет приносить прибыль.

— Сейчас, похоже, управление в “Рольфе” держится на Доннели? Готовите ему преемника?

— Да, он действительно самый яркий лидер. И я ему действительно капаю на мозги, чтобы он воспитывал себе смену.

— Опять иностранца?

— Уже нет. На днях впервые смогли заменить топ-менеджера из Австралии на российского парня — Андрея Гунина. Он занял пост главного финансового управляющего. Нам все равно, какой национальности будет наш менеджер — американцем, немцем или татарином. Просто за границей ребята больше соответствуют нашим стандартам.

— Не рассматриваете ли вы своих детей в качестве преемников?

— Дети будут сами решать, чем они хотят заниматься. Если они будут соответствовать нашему уровню, они смогут работать в “Рольфе”. Но я не ставлю себе такой цели, и это знают у нас в компании. Иначе здесь будет совсем другая атмосфера — никто не будет напрягаться. Зачем, если это семейная компания и здесь будут рулить только дети?

— Вы не планируете найти партнеров? Продать долю в компании?

— Я думаю, что у компании должен быть либо один акционер, либо 10 млн. А у двух-трех обязательно возникнут несовпадения интересов, что приведет к конфликтам. Редко бывает, что два партнера живут всю жизнь вместе душа в душу.

О КОМПАНИИ

В группу компаний “Рольф” входят “Рольф Холдинг” (дистрибутор Mitsubishi в России и Казахстане), “Рольф ПДК” (дистрибутор запчастей), “Рольф Пронто” (финансовый брокер), семь дилерских центров “Рольф” в Москве и Петербурге, “Рольф Эстейт” (управление недвижимостью и строительство дилерских центров) и “Рольф Логистика”. Также группе на 60% принадлежит компания “Карнэт-2000”, эксклюзивный импортер корейской Hyundai Motor в России. Основной владелец — Сергей Петров. По данным компании, ее консолидированный оборот в 2005 г. составил $2,352 млрд, что на 84% выше результата 2004 г. EBITDA составила $171 млн (рост 70%).

БИОГРАФИЯ

Сергей Петров родился в 1954 г. в Оренбурге. В 1975 г. закончил Оренбургское высшее военное авиационное училище, после чего служил летчиком-инструктором. В начале 80-х уволен из армии. В 1987 г. закончил заочное отделение Московского института торговли. С 1987 г. работал начальником участка в строительном тресте “Мосинжстрой”. Затем был директором филиала по прокату автомобилей и услугам такси в частной компании “Розек”. В августе 1991 г. Петров основал и возглавил компанию по прокату автомобилей “Рольф Ко”, которая вскоре стала дилером Mitsubishi в России. С сентября 2004 г. — председатель правления группы компаний “Рольф”.